但是蒋俞知道，站在大屏幕前侃侃呈现的林顾问，私下在家里有多煎熬。林雁很能熬夜，每次竞标前，标书里的每句措辞、每个方法论引用、每项具体实例，她都会反复核对，逻辑框架图画了一个又一个，直到说服自己、再无能被挑战到的点，才算罢休。
　　早期蒋俞刚进入咨询行业的时候，林雁是很看不惯蒋俞见招拆招的行为的，用她的话说：就是准备不充分，应付客户。蒋俞转行到管理咨询之前，做项目管理，要应付的棘手问题更多。蒋俞知道在一个项目实际运转中，会有多少unexpected的情况发生，没有项目是可以完全按照标书计划完成的，作为项目第一负责人，要有处变不惊、高效分析问题、解决问题的能力和魄力。
　　小姑的意思，就是林雁欠缺这方面的能力。是不是能力短板先不说，林雁自己会主动逃避面对这类情境。因为一个人的长板足够长的时候，就不会想要弥补短板。林雁在众人面前树立的专家形象，一定程度上，满足了小姑这个高标杆的优秀标准，于是林雁会越来越仰仗这个优势，即使连轴熬夜、准备呈现资料时焦虑不堪，即使在客户宴席上、应对各类问询时局促不安，林雁的专家人设似乎已经钉死。
　　小姑说的问题虽然存在，但是蒋俞希望，这些问题都不会困扰林雁。因为林雁有她，她在努力补足林雁缺失的短板，向着林雁的方向追赶。总有一天，她也可以是林雁坚强的后盾。
　　林雁可以不必改变任何属于她的特质，只要她站在那里，就是星空最璀璨的光芒，蒋俞心里就有说不出的悸动。
　　这些，是蒋俞在第一次长时间与林雁分离的那一个月里想明白的。这个春节冷清的家庭氛围（蒋家父母今年没有安排任何亲戚聚会），似乎让蒋俞的脑子清醒了很多。
　　春节假期还未结束，蒋俞接到合伙人的追命call。
　　一家山西民企LF的组织升级项目，合伙人说LF老板有些着急，pre-IPO已经准备差不多了，能不能上市就看今年的经营利润。所以本次项目的主要目标，是潜移默化的组织诊断后，提出组织效率提升措施，给投资人最大程度的盈利信心。听这几个词，蒋俞脑子就嗡嗡的疼，“潜移默化”还要“效率提升”？“盈利信心”靠组织能力？
　　春节还没过完，蒋俞就出差走了。
　　现在的企业咨询早已不是几句话、几个建议、几个PPT可以打发客户的年代了。没有长时间和企业的融入、观察，是无法凭借先进的西方管理学理论，给出解决方案的。于是蒋俞来山西的第一周，一直在琢磨怎么进行“潜移默化的组织诊断”。
　　这个项目林雁也参与了前期的竞标，是项目组专家成员，所以理论上也是要去山西的。林雁却跟公司多请了一周的假，说是家里有事。蒋俞以为林雁妈妈在北京有什么事，毕竟春节期间这家伙不在国内，回来陪陪母亲也是应该的。自己带着Terry、Joe几个小顾问作为先头部队，在山西kick off项目，等林雁晚点到，再带些更资深的模块专家。
　　LF是一家传统民营制造企业，同时还在为国际大牌做贴牌定制。这家企业的优势，是精良的制作工艺，劣势也是传统民企的共性：规模扩张乏力，如果贴牌，自有品牌特性就荡然无存。
　　于是，蒋俞将自己每天工作时间分成两大块：
　　白天下工厂，跟进生产流程，观察产品从设计到研发、生产、出厂的整个制造流程；
　　晚上跟渠道，了解LF品牌营销策划的爆点，分析用户需求特征，理解企业业务逻辑；
　　然后，整合所有内容，结合LF当前业务流程里，起支撑作用的，组织管控逻辑、组织功能效率、部门权责分工、团队状态氛围、进行结构化分析、完成横向市场对标。
　　这些工作，说起来是管理咨询顾问的看家本领，但是需要有企业管理层的支持，才能最快、最有效的获得有效信息。顾问在交叉分析、快速得出初步意见之后，马上要对企业管理层进行一遍遍讲解、澄清，在企业自身充分理解、如何看待组织问题之后，给出管理层观点，顾问们做总结提炼，再去尝试给出解决措施，小范围变革、试错、调优，最终形成一个全局合理的解决方案。
　　上面说的是理想态，每个企业都有自己的发展阶段和企业特性，每个项目面对的难点和挑战就会不同。比如在LF这个项目上，提出组织问题不难、难的是能让传统企业心悦诚服的接受，且还要共识出解决措施，这才是最大的困难。
　　蒋俞刚开始独立交付项目，作为咨询经理，她很快看出这家企业的现状问题，但对问题敏锐的深层洞察、进而给出专业解决方案，她会有点不自信，毕竟咨询经验没有那么丰富。
　　这天，LF的海外事业群负责人VJ正好回总部，赶上蒋俞刚刚完成一个模块的问题诊断汇报。这位负责人是LF海外并购品牌的创始人，被并购后，全面负责LF整个海外市场的开拓和管理，是仅次于一把手的位置。LF今年能不能上市成功，很大程度上也取决于，并购企业的投后管理和品牌溢价。
　　一会议室的人还没散，VJ推门进来，一个全场扫视，站起来准备走出会议室的众人，又重新坐回了座位。VJ径直走到会议桌前一把手刘总旁边，刘总简单介绍VJ的身份，蒋俞心里一惊，这位就是一直没碰过面的那位神秘副总啊。