有了总裁的撑腰,项目组的工作开展得尤其顺利。

　　项目组做了一个基本模型，然后根据每个部门的具体情况，将模型差异化,整合出适合整个部门的制度。

　　这种模型化的制度有个性化，但更多的是用数据去衡量某项具体政策的执行结果,数据达标的政策,继续执行,数据不达标的政策，要么改正,要么革除。

　　这种模型化的政策不讲情面、却又极其高效。

　　比如每个部门的出勤考核率，有些部门就很松懈,讲人情要面子,有些资深员工有事就口头打个招呼，根本没将出勤率看在眼里,消极怠工、浑水摸鱼的人就在这种出勤率考核下蒙混过关。

　　项目组就用模型数据去考核部门的出勤率,他们要求每个员工的每一分钟都交待得清清楚楚,哪怕是去上厕所，也得在工位上留下“去洗手间”的牌子，可以精准地狙击到每一个离开工位的人。

　　项目组进行项目的第二天,集团上下就怕了。

　　这个何明川真的是初生牛犊不怕虎,他不管多大的部门领导求情或者刁难，对改革不利的制度统统要革除,一切以模型数据说话。

　　总裁已经用红头文件发了话：一切部门服从项目组革新,以大局为重。

　　这个模型就像一把利刃，将每个部门犄角旮旯里的陋习都割除了，事是好事，但毕竟人散漫惯了,再循规蹈矩，就不那么容易了。

　　但他们不敢有怨气，默默地收起了老景松时代那套，用全新的面貌让自己努力适应新景松。

　　景松因为有了白天桦才能走得更远。

　　一时间，整个集团有人欢喜、有人忧。

　　何明川工作期间，将手机关机，省得集团里的人通过各种门路来找他说情。